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日に新たに、日々に新たなり
鉄道営業部の西田です。
鉄道営業部は、ＪＲ鉄道関係の電力設備、通信設備の新設・改修のための設計・積算・見積、及び契約関係事務等の業務を行っていますが、鉄道関係の工事には大別すると外線関係と内線関係に分類されます。外線工事については営業線近接作業となり、数々の制約を受けての施工となることは勿論のこと、内線工事と言えども更地の状態に設備を新設し、最終的に試験実施、引渡し完了後に使用開始するというような不具合が発生しても使用開始までに相当の期間があるような工事は非常に稀なことで、鉄道の仕事は内線・外線工事の区別に関係無く、日々の作業終了と同時に、即使用開始となる工事が殆どです。それゆえに、万一施工途上でトラブルが発生した場合でも施工現場では、必ず原因を追及し、その日の使用開始時刻までには、健全な状態で引渡しを完了させなければなりません。
私が、浜田電気工業(株)に入社して既に１８年が経過しましたが、今日までに何件かの不具合事象を発生させ、関係箇所の皆様方にいろいろとご迷惑を掛けることがありましたが、設備を使用開始するまでに健全な状態に復旧させるため「昔とった・・・・」の経験を思い出し必死になって、その対応にあたったことを思い出します。 こんなことを言うと怒られるかも知れませんが、そういった「失敗から学ぶ」ことは非常に多く、また国鉄在職時代に電力関係保全業務を担当出来たことで、事故原因究明と国鉄本社への事故報告書を作成するために専門書をあれこれと引っ張り出して、勉強しながら電気的な計算を行い原因究明にむけて「額に汗した経験」が、今でもかなり役立っているのではないかと思います。
そんななかでも今も一番心に残っていることは、民営分割の前年にＪＲの変電所とその系統にぶら下がっている某配電塔のＬＢＳ支持碍子にひび割れが発生していたことが原因で変電所の遮断器を先にトリップさせる事象が発生したことです。いろいろと原因を究明するうちに変電所のリレー整定値と配電塔のリレー整定値との協調がとれていないことが判明したため、最終的に配電塔のリレー整定値を変更しました。 この事象が発生したことにより、管内の配電室等の整定値が変電所と協調がとれているかを簡易計算式と等価回路を図示することで確認が出来る帳票を作成し、協調がとれていない箇所については、整定値の変更を実施しました。まさに電気は正直なもので、結果的に計算通りに「起こるべくして起こった事象であること」も分かりました。今では、年を重ね過ぎて、難しい計算は私には無理ですが・・・・（笑）。
このような過去の失敗や経験から、今でも実践していることは、不具合が発生した製品を取替えた場合は、撤去した製品を決して無駄にしないようにメーカー等への原因調査を依頼し将来のための同種事故防止と同種不具合事象が発生したときの解決ツールとして利用出来るようデーターベースとして蓄積するように努めております。 鉄道営業部所属社員は、作業員としては現場に従事することは殆どありませんが、現場で不具合が発生した場合は、適切な指示・解決のためのヒントを発せられるよう研鑽につとめ、新しい技術にも積極的にチャレンジし、品質の良い設計成果物を提供出来るよう部員一人ひとりのレベルアップを図ってゆきたいと思います。 まさに、「日に新たに、日々に新たなり」の精神でこれからも部員一同頑張って行きましょう！！！。
生きている現場
こんにちは。私は、浜田電気工業株式会社 総務部長の浜田と申します。
総務部の仕事に従事して１７年になり、私なりに電気工事業界を経理・人事などの管理面からみてきました。その中で建設業界の特異性や感じていることなど自分なりに書いてみようと思います。
よく先代社長からも言われていたことで「現場は生き物だ。最後まで気を抜くな。」という言葉がありました。このことは、現場の施工に対していっているのではありますが、資金面を担当する身からすると、「来月の入金は！」、あるいは「経費の出金！」はということが最重要課題で営業担当、現場担当に対して教えてもらい、時にはけんか腰で、何とか資金をやりくりしていた苦い経験があります。
この中で、「現場が生きているということは、どういうことなのか？」。今思うことは、製造販売を生業としている会社であれば、製品が売れれば完成品としての引き渡しは終了することになるので販売価格と原価との間で同時に利益が判明します。また、売掛金・買掛金が経理上整理でき、入金時期・出金時期が自動的に判明することになるでしょう。しかし、建設業の場合、請負価格が決まっていたとしても、途中の設計変更や工期変更などがあるとその都度、元請との交渉と工程との狭間で現場担当者は苦悩するという構図になります。つまり、現場は生きているので、設計変更など不測の事態とはいえ工事自体を止めるわけにはいかず、経費は構わず発生していきます。その中で、損益計算と資金繰りを如何に上手く管理していくのかが課題であって現状でもそのような状況多々おこりがちであります。
私は、根が単純な人間であり、１０−７＝３というような計数的に結果が出てくるようなシンプルでわかりやすい資金繰りや利益管理ができないものかとズッと考えていました。講習に出てみたり、公認会計士や税理士の先生に聞いてみたり、色々と試みましたが、なかなか、思うようにはいかなかったのです。これは建設業という受注産業が見込み売上がたちにくいこと、工程にあわせた原価の発生傾向が毎年異なること、工事件数が多いためその把握には、全体的なシステムの見直しが必要なことが原因であると考えています。製造業に比べて、建設業が進んでいることは、事前原価の計算が慣例化していることと思います。これは、建設業における入札制度での激しい価格競争の中で培ったノウハウであると思います。逆に遅れていると思うことは、製造原価計算の考え方、特に中間原価支出の把握については、大企業は別にして大部分の中小企業では確立されていないものではないかと思います。建設業原価計算の専門書を読むと数学的に過去数カ年の情報から今年の原価支出傾向を推察する方法も書いてありました。これはそれなりに有用ではあるかもしれないが、毎月の総務的な活動については更に具体的で現実に発生する支出の情報をいち早くつかむ方法が必要になります。
結局、現段階で私なりの認識では、総務としては全体の傾向を把握することは可能ですが、中間地点における変化に対応するには限界があるということです。それを解決するためには各現場担当者からの情報を基に、会社全体として問題点を洗い出し軌道修正していけるシステムを構築する必要であり、そこからの情報に基づき安定した資金計画・損益管理が可能になってくるのだと思います。私たちは、それを原価検討会及び利益管理と呼び、実際、私たちは目標に向かって、変化していく現場、まさしく先代が言っていた「生きている現場」に対して、日々向き合い、話し合い、探ってみたり、押してみたりその感触をつかもうと奮闘している状態が経常的に続いています。
